Le rôle de Chief Happiness Officer (CHO), parfois traduit librement par « Responsable en chef du bonheur », intrigue autant qu’il divise. Entre fantasme médiatique, besoin réel d’évolution et débat sur les limites de l’entreprise face au bonheur de ses salariés, cette fonction soulève des questions profondes sur le bonheur au travail, la Qualité de Vie au Travail (QVT) et la performance durable des organisations.
Qu’est-ce qu’un Chief Happiness Officer ?
Le Chief Happiness Officer est une fonction apparue dans certaines entreprises, notamment des startups, avec l’idée de placer le bien-être des collaborateurs au cœur de la stratégie interne. À l’origine, cette fonction peut sembler légère : organiser des événements, créer des moments de convivialité, installer des espaces de détente… Mais cette description superficielle masque une réalité davantage stratégique et humaine.
Pourquoi ce métier divise autant ?
D’un côté, ce rôle fait rêver ceux qui souhaitent voir le bonheur au travail pris au sérieux, ou qui imaginent qu’il pourrait devenir un pivot de la transformation organisationnelle. De l’autre, il agace ceux qui y voient une forme de “happy washing”, cette tendance à survaloriser l’expérience employé pour attirer des talents, sans traiter les enjeux profonds de l’entreprise.
Certains critiques vont plus loin encore : évoquant « l’injonction au bonheur », ils pointent le risque de créer un environnement où chacun devrait être heureux… ou paraître l’être, générant stress et stigmatisation plutôt que bien-être réel.
Bonheur au travail : enjeu sociétal ou responsabilité de l’entreprise ?
L’émergence du Chief happiness officier s’explique aussi par une tendance sociétale : l’aspiration au bonheur, au sens et à l’épanouissement personnel. Des recherches en psychologie positive, comme celles de Shigehiro Oishi et Edward Diener, montrent que le bien-être subjectif influence significativement la qualité de vie globale — y compris la vie professionnelle.
Pour certains experts, il ne s’agit pas seulement d’organiser des activités ludiques, mais de transformer les environnements de travail, d’impliquer les collaborateurs dans des projets stimulants et de redonner du sens à ce qu’ils accomplissent chaque jour.
Bonheur vs. injonction : les critiques du Chief happiness officer
Beaucoup s’accordent à dire que l’entreprise bénéficie de collaborateurs épanouis. Mais l’idée d’une “obligation d’être heureux” fait polémique. Loin d’être universelle, chaque personne a sa propre définition du bonheur ; et pointer systématiquement vers des activités internes peut sembler artificiel, voire contre-productif, si les conditions matérielles, organisationnelles ou managériales ne sont pas adéquates.
Des voix critiques rappellent que la bienveillance seule ne suffit pas si l’autonomie, le sens, le management et l’équilibre ne sont pas traités en profondeur.
Le Chief happiness officer face à la QVT et aux RH
Plutôt que de se limiter à une vision superficielle, de nombreux praticiens considèrent que la fonction de CHO devrait s’inscrire dans une démarche globale de Qualité de Vie au Travail (QVT). Il ne s’agit pas d’un rôle isolé, mais d’une fonction transverse qui doit impliquer autant les RH que la direction générale, les managers, et les collaborateurs eux-mêmes.
Dans ce contexte, le Chief happiness officer peut devenir un levier d’accompagnement et de transformation, articulé autour :
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de la prévention des risques psychosociaux,
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de la manière dont le travail est structuré,
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de la qualité des relations interpersonnelles,
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de la création de sens dans les missions.
C’est aussi un rôle qui peut collaborer avec des acteurs internes et externes pour proposer des solutions durables — loin des gadgets.
Croiser bonheur, performance et transformation
Pour certains dirigeants et experts, la valeur du CHO ne réside pas dans son titre, mais dans la sincérité de l’approche et sa capacité à transformer réellement l’entreprise. Quand une organisation s’investit sincèrement dans le bien-être de ses équipes, les effets sur l’engagement, la motivation et la performance sont souvent perceptibles.
Ce positionnement s’inscrit dans une démarche de qualité de vie globale, comme le montre notamment la Semaine QVT 2026, qui met en lumière des pratiques concrètes pour rendre le travail plus soutenable, plus humain et plus motivant.
Quelle fonction pour demain ?
Le débat reste ouvert : certains plaident pour une évolution sémantique du rôle, d’autres pour une transformation plus profonde des pratiques managériales et organisationnelles. Au-delà du titre, ce qui compte est la capacité à intégrer le bien-être des collaborateurs comme un vecteur de performance durable, en lien avec une stratégie d’entreprise sincère et structurée.
La qualité des relations de travail, l’autonomie, le sens des missions et l’engagement collectif sont des leviers tout aussi essentiels que les actions ponctuelles de convivialité.
Mais le Bonheur, est-ce pour autant la mission de l’entreprise ?
Bien sûr, une majorité s’accorde à dire qu’on travaille mieux quand tout va bien et de nombreuses études en attestent (pas toutes cependant).
Mais le « Bonheur », est-ce vraiment à l’entreprise de s’en charger ? On est loin d’avoir une unanimité sur le sujet.
Certes, sur LinkedIn, les posts qui vantent la bienveillance abondent. Celle-ci serait un prérequis nécessaire à l’établissement de relations épanouissantes et confiantes et donc à un certain bonheur au travail. Mais il y a quasiment autant de voix qui s’élèvent pour dénoncer une bienveillance naïve à tout crin.
En utilisant le mot « bonheur », on hérisse le poil des contempteurs de la fonction de Chief happiness officer
Pour deux raisons.
Tout d’abord, comme le rappelle Philippe Duport sur France Info (2), « l’injonction au Bonheur » est très critiquée. L’article de Society (1) pointe ainsi le risque d’un environnement « doucement totalitaire » : l’obligation d’être heureux dans son travail, même contre son gré. « Car dans les startups piquées à l’esprit CHO, on est rapidement exclu si on ne joue pas le jeu », avec un risque de stigmatisation à la clé.
Exactement l’inverse de l’effet recherché donc.
Toujours dans Society, Deirdre McCloskey, économiste à l’université d’Illinois à Chicago, utilise même le terme de fascisme pour décrire cette volonté de faire croire aux salariés qu’en s’amusant, ils seront heureux. David Budziak, opérateur de contrôle développement à la RATP, très actif sur le sujet de la qualité de vie au travail, pointe le même problème dans un article publié sur LinkedIn (5) :
» […] vouloir les rendre heureux à tout prix peut être mal perçu et contre-productif parce que chacun a sa propre définition du bonheur au travail et n’aura pas les mêmes exigences en la matière. «
Aurélie Bargy, Happiness manager, estime que sa fonction s’inscrit dans une démarche de Qualité de Vie au Travail et précise elle aussi que le bonheur est propre à chacun.
Amélie Motte confirme que l’injonction au bonheur est une dérive possible mais nuance : « Les collaborateurs ne sont pas dupes : si on installe une table de ping-pong mais qu’ils n’ont aucune autonomie, ne trouvent pas de sens dans leur travail ou ressentent la pression du management, ils n’iront pas mieux et risquent même d’adopter une posture de rejet. » Elle ajoute que, quand dans une organisation, les collaborateurs vont très mal, le mot « bonheur » peut être vécu comme une utopie voire une provocation. Elle conclut :
« Il faut donc être vigilant à l’emploi des mots. »
D’autres critiquent ce mélange vie personnelle / vie professionnelle, cette gamification de la vie en entreprise ainsi que cet univers bisounours, où on fête les anniversaires de tous les employés de manière systématique. Ils y voient un monde d’illusions où les vrais problèmes ne sont pas abordés, où règne un bonheur factice que tout le monde doit accepter avec enthousiasme.
C’est là la deuxième principale critique adressée au CHO : la fonction est considérée par certains comme un gadget, un métier qui ne fait qu’effleurer les vrais sujets.
Et pour cause : à l’origine et dans l’imaginaire collectif, c’est une personne chargée d’organiser des apéros, d’installer un flipper ou encore d’équiper les salariés de « Nerf » (ces pistolets qui tirent des flèches en mousse dont raffolent, paraît-il, certaines startups).
Pour Catherine Testa, co-fondatrice de www.loptimisme.com et du Club des CHO, c’est justement cette vision qu’il faut combattre. Elle défend une conception qui s’éloigne de celle des startups : pour elle, il s’agit d’une fonction transversale, qui doit impliquer les RH, les comités d’entreprise, les comités de direction. Et elle fait un parallèle entre l’évolution de la perception du CHO et ce qu’elle entendait sur le digital à l’époque de son émergence, alors qu’elle était une pionnière du sujet :
« D’abord on en rit, ensuite on trouve que c’est dangereux et enfin on en voit l’intérêt. »
Séverine Daniel, experte du bien-être au travail, fondatrice de Happylot, confirme que cette vision est une caricature (6) : « C’est à mon sens la partie la plus superficielle du job et qui peut même avoir l’effet inverse en termes de message adressé aux salariés : du saupoudrage. La Direction, si elle engage un CHO, doit avoir une réelle volonté d’améliorer le bien-vivre collectif et décider de commencer par un travail de fond. »
Angelika Mleczko, fondatrice de l’Etincelle CHO et elle-même Chief happiness officer, enfonce le clou :
On voit que l’on s’éloigne de l’organisation d’apéritifs et de l’installation d’un flipper ou d’un babyfoot (cet objet innocent qui a bizarrement cristallisé les critiques sur la fonction).
Florent Voisin, CHO chez le spécialiste du cloud OVH et psychologue du travail de formation, a sa propre vision de sa fonction (7) : il « optimise l’engagement des salariés vis-à-vis de l’entreprise en proposant des services qui améliorent leur bien-être. » Et il ajoute :
« La démarche n’est pas uniquement humaniste, l’objectif est aussi de rendre nos équipes les plus efficaces possible et de leur apporter une qualité de vie pour attirer et retenir des talents. »
Cette vision est corroborée par Laurence Vanhée, CHO chez Happyformance (3) : « La stratégie du bonheur au travail n’a de sens que si elle est liée à la performance. »
Catherine Testa insiste aussi sur ce point : « L’entreprise doit être sincère : son enjeu n’est pas de rendre ses salariés heureux. En revanche, vu le temps qu’ils passent au travail, elle a tout intérêt à ce qu’ils s’y sentent bien. »
En tout cas, pour Mathilde Quentin, qui a été Chief happiness officer pour «La Fabrique » de Pôle Emploi, la fonction de CHO est vitale, car « vu le nombre de burn-out, il y a une urgence à repenser notre façon de travailler et à accompagner les managers et les dirigeants d’entreprise qui sont souvent débordés », dit-elle.
Angelika Mleczko confirme : « Il y a trop d’entreprises où il y a une souffrance, où les gens ne vont pas bien. Un flipper ou un panier de fruits bios n’y suffiront pas. Le but de ce métier, c’est de libérer l’entreprise, de faire en sorte qu’elle ne travaille plus en silos, de rendre les managers et les employés libres d’oser et authentiques. «
Tout un programme donc.
Une des meilleures preuves que ce métier est à prendre au sérieux et qu’il est arrivé à un stade de maturité, c’est qu’il s’accompagne maintenant d’une mesure de la performance. Par exemple grâce à l’Indicateur de bien-être au travail (l’IBET de Mozart Consulting), qui mesure les risques psycho-sociaux ou encore le Baromètre du bien-être au travail (le BBET de Charles Martin-Kumm), qui s’intéresse davantage aux émotions ressenties par les travailleurs et à leur potentiel d’engagement selon leurs personnalités (8). Même si les outils permettant cette mesure sont encore au stade de balbutiement, ils doivent à terme pouvoir prouver l’efficacité des propositions mises en place.
Annie Le Flohic, fondatrice de A la Bonheur, en utilise déjà certains et elle évoque la joie qu’elle ressent quand les résultats tombent : baisse de l’absentéisme et des arrêts maladie, augmentation de la fréquentation des ateliers mis en place…
C’est cependant un métier où il faut connaître ses limites. C’est en tout cas ce que précise Aurélie Bargy et elle place ces limites notamment au niveau des TMS ou des risques psychosociaux : « Chacun son métier, dans ce cas il faut que l’entreprise commence une autre démarche plus en profondeur avec des professionnels adéquats. »
Au fait, tout ça, ne serait-ce pas le rôle des DRH ?
Peut-être en théorie. Les deux fonctions se rejoignent pour Alexandre Jost (4) : d’après lui, le CHO doit être le patron des ressources humaines et le responsable de la transformation, et pas (uniquement) la personne en charge d’installer un babyfoot (toujours lui).
Sarah Baron, qui a exercé la fonction de CHO, décrit quant à elle ce métier comme une fonction transversale et hybride. Elle apparaissait sur l’organigramme comme la « directrice RH-CHO » et traitait des sujets liés aux ressources humaines : le recrutement, l’intégration, les formations individuelles.
Sauf qu’aujourd’hui, « le DRH fait tout sauf de l’humain » explique Angelika Mleczko. Et Olivier Toussaint (3) de renchérir : « Le Chief Happiness Officer est un RH qui a le luxe de ne pas crouler sous l’administratif ».
Voilà ce qu’en dit Gaël Chatelain, le chantre de la bienveillance en entreprise, dans un article publié sur son blog (9) :
« L’une des critiques faite au CHO est de dire qu’au final, une Direction des Ressources Humaines fait déjà ce travail […] Je ne pense pas trouver un grand nombre de DRH qui ne dirait pas que cette direction est devenue de plus en plus technique. […] Bien sûr, un grand nombre de DRH s’occupent des risques psycho-sociaux, de trouver des moyens de mettre en place une politique de télé-travail mais très rares sont celles qui ont le temps, ne serait-ce que le temps, de travailler sur une stratégie de bien-être à moyen et long terme […]. »
Amélie Motte tempère :
« Je suis convaincue qu’il y a plein de DRH qui agissent dans ce sens mais qui n’osent pas prendre le titre à cause de l’image gadget encore trop souvent renvoyée par les medias. Une invitation à ce qu’ils fassent leur « coming out » en quelque sorte et qu’ils assument le titre au-delà de la fonction. »
Oui mais alors, dites moi docteur, ne serait-ce pas un problème congénital ?
N’y a-t-il pas une erreur sémantique fondamentale qui entraîne une incompréhension sur ce fameux métier de Chief Happiness Officer ? Car le terme « Happiness » ne génère pas dans les pays anglo-saxons tous les débats que l’évocation de l’idée de Bonheur peut déclencher de ce côté-ci de l’Atlantique. On lui fait endosser ici des habits bien plus grands et ambitieux que ceux pour lesquels il était taillé initialement. Au Pays des Lumières, on aime intellectualiser les concepts.
Les principaux acteurs du domaine balaient pourtant l’objection : certes le terme de Chief Happiness Officer n’est peut-être pas le plus heureux (sans jeu de mot bien sûr) mais qu’importe le flacon, pourvu qu’on ait l’ivresse. Ou plutôt qu’importe le nom, pourvu qu’on ait les résultats.
Juliana Dethune, Office Manager et CHO chez AB Tasty, le dit avec ses mots à elle : « Je me fous pas mal de savoir comment devrait s’appeler exactement mon poste. On pourrait tout aussi bien l’appeler agriculteur d’entreprise, facilitateur de bonheur ou fée clochette en salopette. «
C’est que ce métier qui avait initialement une vocation légère et de facilitation a contribué à faire prendre conscience qu’il y avait un problème de fond. Et qu’il est indispensable d’avoir quelqu’un qui « va réfléchir aux sources de mal-être en entreprise qui font qu’aujourd’hui, plus de 3 millions de français ont, ou vont faire un burn out ! », comme l’écrit Gaël Chatelain.
Angelika Mlezcko insiste sur le rôle fondamental, presque philosophique du CHO : « Présent sur le terrain, à l’écoute de ses collaborateurs, il est garant de la qualité des relations dans l’entreprise. Il propose des solutions innovantes, axées sur le développement personnel et l’apprentissage ludique et permanent, pour expérimenter et s’améliorer. Avec lui, l’entreprise n’est plus un simple lieu de rémunération mais un lieu de vie, de sens et d’épanouissement. »
Mais ce n’est pas tout. J’ai pu constater moi-même lors de mes interventions que lorsque l’entreprise s’implique avec sincérité dans la voie du bien-être pour ses salariés, alors l’impact sur l’engagement de ceux-ci et sur les résultats est visible rapidement. C’est donc un réel outil de productivité, dans le sens positif du terme.
Le débat est donc ouvert : pour donner ses lettres de noblesse à cette fonction, faut-il faire évoluer son nom ?
Si c’est un prérequis indispensable à la prise en considération par les entreprises de la nécessité d’une action, alors pourquoi pas ? Peut-être que la maturité passe par un nouveau baptême, le sacrement qui révélera aux entreprises la Bonne Nouvelle : elles seront plus performantes en se souciant davantage de leurs salariés. Et en faisant confiance à une personne dont ce sera la mission.
Quel que soit son titre, cette personne aura un rôle capital : celui d’aider à transformer et à libérer l’entreprise des pesanteurs, du contrôle excessif, des décisions absurdes pour laisser surgir les énergies, le plaisir, l’initiative, l’innovation (10).
Et celui de redonner le goût du travail aux hommes en apportant du sens à leur contribution.
Par Vincent Mussard
Illustrations : Romain Hazebroucq
Et merci à Amélie et Angelika pour leur relecture bienveillante
Et maintenant ?
Le CHO, qu’on le défende ou qu’on le critique, ouvre un débat riche et nécessaire : l’entreprise n’est plus seulement un lieu de travail, mais un espace où les conditions de vie, d’apprentissage et de relations humaines comptent pour la performance collective.
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Sources :
(1) Society, « Startup, ton univers happytoyable », par Emmanuelle Andreani-Facchin et William Thorp, février 2018
(2) France Info, « C’est mon boulot », Philippe Duport, 20 mars 2018
(3) Les Echos Start, « Chief happiness officer : poste stratégique ou poudre aux yeux ? », par Déborah Loye, 12 juillet 2017
(4) Challenges, « Le bonheur au travail : vrai business ou feu de paille ? », par Thuy-Diep Nguyen, 10 octobre 2017
(5) Linkedin, « Pourquoi le nouveau métier de Chief Happiness Officer divise t-il tant le monde de l’entreprise ? », par David Budziak, 18 septembre 2017
(6) Linkedin, « Résultats de l’Enquête : Happiness at work ? Qu’en pensent les dirigeant(e)s de PME françaises ? », par Séverine Daniel, 6 décembre 2016
(7) Ouest France Entreprises, « Bien-être en entreprise. Qui sont les « chief happiness officers » ? », 8 septembre 2017
(8) Rapport de la Fabrique Spinoza, « Le bien-être au travail, objectif en soi et vecteur de performance économique », avril 2013
(9) www.gchatelain.com, « Chief Happines Officer : fantasme ou réalité ? », par Gaël Chatelain, 11 janvier 2017